新消費（fèi）時代，如何建立效率與體驗（yàn）的履約護城河？

   近期，零售快消市（shì）場熱鬧非凡，幾大（dà）線上平台在（zài）爭相角逐外賣和閃購領域，戰火愈演愈烈。與此同時，零食折扣店領（lǐng）域也掀起了上市潮（cháo），三隻鬆鼠和鳴鳴很忙紛（fēn）紛向港股遞交招股書，意味著硬折扣模（mó）式正在走向市場的中心舞台。此外，泡泡瑪特（tè）憑借（jiè）旗下Labubu等“超級IP”，在年輕人中掀起搶購熱潮（cháo），兩個月（yuè）市值便飆升千億元，成為（wéi）行業焦點。

  商（shāng）流變革：新型深度分銷模式

  這三起事件絕非偶然，它們是零售快消市場變遷的縮影。近幾年，快消渠道加（jiā）速多元化，即時零售、連鎖折扣店、倉儲（chǔ）會員超市等新興業（yè）態如雨後春筍般湧（yǒng）現，小型化、社區近場（chǎng）化趨勢（shì）愈發明顯（xiǎn），履約方式也（yě）呈現倉（cāng）店一體、前置倉等多種形式。下沉市場更是成為增長的（de）核（hé）心引擎。消費市場（chǎng）的整體態（tài）勢也印證了這一點：今年一季度（dù），盡管消費價格有所（suǒ）下降，但消費總額依然保持（chí）上漲，線上渠道增長（zhǎng）突出，鎮、縣級市和縣的（de）增長幅度（dù）尤為顯著。

  對此，羅戈研究院（yuàn）長潘永剛認為當前快消渠道零售業態的演變有三大變化。首先，快（kuài）消品行業正逐步從品牌主（zhǔ）導（dǎo）轉向消（xiāo）費者主導，更貼近消（xiāo）費（fèi）者的零售商開始扮演用戶代言人（rén）的角色（sè），以需求驅動選品與運營。其次，傳（chuán）統的“大單品”策略逐漸讓位於對核心品類的（de）精簡聚焦，並通過場景化組合滿（mǎn）足不同需求。最後，供應鏈模式也發生（shēng）了根本性（xìng）轉變，從過去依賴（lài）傳統商超（chāo）、經銷（xiāo）商網絡的高（gāo）成本壓貨長鏈模式，向廠店直供、自有品牌崛起（qǐ）的短鏈模式過渡。

  種種變化，也指向快消渠道運營正在經曆迭代升（shēng）級。潘永剛指出，當前部分企業正從傳（chuán）統分（fèn）銷模式向依（yī）托工廠倉直接履約（yuē）的深度分銷（xiāo）模（mó）式（shì）轉（zhuǎn）型，而（ér）一些先行者已邁入依托終端店/倉的消費者即時服務的新型深度分銷模式階段。

  而麵對這場渠道演（yǎn）變，品牌商麵臨著諸（zhū）多（duō）挑戰：難以（yǐ）覆蓋全客群、渠道推（tuī）力減（jiǎn）弱、消費者需求碎片化、平台寡（guǎ）頭化掀起並購潮等問題。

  在這樣的背景下，品牌商必須調整（zhěng）供應鏈策略（luè），從供應鏈計劃和執行層（céng）麵（miàn）進行全方位的變革。其中，全渠道布局成為滿足不同客戶群體需（xū）求的關鍵。而布局的關鍵在於（yú）離不開對用戶需求的精準傳遞和數字化技術的深度（dù）應用。同時品牌商也不再隻（zhī）是被動接受訂單，而需要主動創造消費場景（jǐng），基於場景重構商品組合和履約網絡。這也意味著品牌商需要具備動態（tài）平衡庫存的能力，即構建動態韌性的供應鏈履約網絡（luò）底盤。

  物流底盤：動態韌性供（gòng）應鏈履約（yuē）網絡的煉成之路

  那麽，如何構建動態的供應（yīng）鏈履（lǚ）約網絡（luò）底盤，打造動態的倉網模型（xíng），以（yǐ）快速賦能全渠道，實現多日達、當日達、甚至是半小時達等不同場景的履約需（xū）求?

  在近日舉辦的快消品供應鏈數智化（huà）升級私享會上，一個引人注目的案例向業界展示（shì）了寶貴的經驗——頂通物流（liú）的營（yíng）業總監許娟詳（xiáng）細分享了（le）構建動態供應鏈履約網絡底盤的實戰經驗。

  1998年（nián）至2016年，傳統線下渠道（dào）如經銷商、大賣場主導快（kuài）消市場，當時物流體係尚未成熟，存在層級（jí）多（duō）、效率低、成本高等問題。也正是1998年，頂通物流成立，依托深度分（fèn）銷模式康師傅（fù）的資源，建立核心城市的倉配網（wǎng）絡，導入WMS、TMS及（jí）ERP係統，服務商超（chāo）、便利店和特殊渠道，奠定了全網覆蓋、全渠道布局的能力。

  2017年至2022年，渠道多元（yuán）化趨（qū）勢顯現，傳統線下渠道仍占主導，但電商占比迅速（sù）上升（shēng），滲透率開始超過15%，同時呈現渠道下沉趨勢，區（qū）域分倉和前置倉模式興起，物流時效性和服務品質要求提高。頂通物流曆經兩年，倉網覆蓋全國80%的地級市，將配送時效提升至（zhì）“D+1”標（biāo）準。這一階段，頂通物流開（kāi）始搭（dā）建數（shù）字（zì）化供應鏈中台，通過數智係（xì）統實現庫存動（dòng）態調控，不僅終端深度觸達下沉市場，新零售渠道覆蓋30萬+終端，還開始幫助國際品牌快速拓展市場。

  2023年至今，快消市場開始步入全渠（qú）道化發展，即時零售、折扣店等新興渠道迅速增（zēng）長。頂通開始服務於鳴（míng）鳴很忙、美團閃購包括歪馬送酒等熱門零（líng）售模式（shì），通過全國（guó）270個城（chéng）市的400個倉，其（qí）全渠道倉配網絡可（kě）覆蓋全國98%的核心商圈。麵對碎片化訂單激增，彈性供應鏈需求的挑戰，頂通加強倉配資源池和數智化能力，升級物流追蹤與電（diàn）子回單（dān），以適應（yīng）訂單碎片化和（hé）個性化服務需求。

  通過以上三個階段，頂通成功經曆了快消品渠道從傳統線下到多元化（huà），再到全渠道化的演變，也就是具備了從服務依托工廠倉直接履約深（shēn）度分銷模式到（dào）服務前置零售等新型深度分銷模式的能力，建立了一個動態韌性的供應鏈履（lǚ）約網（wǎng）絡底（dǐ）盤。

  價值衡量：韌（rèn）性供應鏈服務體係難（nán）以複製

  然而，從現實情況看，頂通的（de）經驗難以複製。首（shǒu）先，普通企業要（yào）達到這樣的倉網覆（fù）蓋（gài）密（mì）度和服務深度，需要付出巨大的時（shí）間和資源成本，從全（quán）國範圍看，擁有百倉以上物流網絡的企業屈指可數。其次，即使在全國建立了複（fù）雜的倉網（wǎng）模式，企業在實（shí）際運營中（zhōng）仍需麵對諸多現實（shí）問題（tí），最直觀的是並非所（suǒ）有物流企業都能應對全國每個倉庫的管理、運營和（hé）發貨的具體操作。最（zuì）重要的是，曆經近30年，頂通伴隨渠道變革成長，積攢了不少（shǎo）行業實戰經（jīng）驗。

  譬如，在飲品行業，麵對企業初期業務（wù）規模（mó）擴張，物流體係暴露出的物流效率低下、配送不準時、庫存混亂等問（wèn）題，頂通從單倉試運營切入，引入倉儲管理和運輸調度，迅速提升（shēng）配送、回單及庫存準時率。渠道多元化後，企業麵臨訂單碎片化（huà）、物流時效不足（zú）等難題，頂通協助（zhù）其擴（kuò）展全國倉網，將配送時效提升至“D+1”甚至當日達。當市場增長放緩，企業提出在新（xīn）渠道拓（tuò）展中的“降本增效”需求，頂通通過全渠道數字化平台，實現供（gòng）應鏈全流程可視（shì）化，助力客戶實時掌控庫存與訂單，靈（líng）活調配資源（yuán）。

  通過與客戶共同成長、持續進化，頂通協助多家客（kè）戶從基礎覆蓋的單倉模式起步，逐（zhú）步發展到渠道深耕的多（duō）倉模式，最終邁向全場景（jǐng）適配的供應鏈體係，見證了無（wú）數個客戶從“跟跑者”到“領跑者”的蛻變（biàn）。而對多數企業而（ér）言，往往缺乏這樣的行業經驗和敏（mǐn）銳度，難以靈活應變各種商流場景的需求。

  總結來看，許娟將頂通韌性供（gòng）應鏈服務體係的價值和能力進行了三方麵的歸（guī）納：全場景覆蓋（gài），即通過全國倉網能敏捷響應全渠道的履約需求，提（tí）供包括覆蓋大賣場、便利店、零售極速達等全方麵（miàn）的服（fú）務;生態協同，即頂通鏈接了（le）500多家快消行業的優質生（shēng）態夥伴（bàn），擁有專業的快（kuài）消（xiāo）生態;智能進化，即（jí）通過數字中台和AI驅動（dòng）供（gòng）應鏈的整體（tǐ）優化（huà）。

  值（zhí）得一（yī）提的是，目前頂通正通過AI等技（jì）術提升實施與履約效率（lǜ），增強競爭（zhēng）力，希冀為客戶創造更好的成本優勢。會上，頂通物（wù）流資（zī）訊總監金祺（qí）勃進一步介紹，麵對當前AI技術浪潮，頂通物流已在實際業務中（zhōng）應用AI技術。例如，基於物流控製塔實時監控倉庫和訂單狀態，結合自然語言交互進行倉庫運輸數據查詢、KPI指（zhǐ）標問答，並自動生成可視（shì）化圖表分析業務問題（tí）。在監控KPI時，若車輛未按時送（sòng）達，係統能利用既有知識診斷問題，並給出增派車輛等決策建議。此外，頂通（tōng）物流（liú）還通過機器學習平台對業務數據進行預測（cè）建模（mó），如預（yù）測業務量變化和資源配置，提供最優解決方案。同時通（tōng）過整合係統知識，建立企業知識庫，提（tí）供智能問（wèn）答和業務指導。

  總結

  當前（qián）快消品供應鏈正（zhèng）加速從規模驅（qū）動轉向效（xiào）率（lǜ）與（yǔ）體驗雙輪驅動，其背後的核心邏輯正如潘永剛所強調的——"以用戶（hù）為中心，以（yǐ）數據為（wéi）紐帶，以場景為戰場"。具備動（dòng）態（tài）韌性履約底盤的企業，如頂通物流已通過多級倉網、數智化（huà）和場景化響應能力驗證了這一路徑的有效性。回過頭來看，對品牌商而言，在新消費時代的競爭中保持優勢的關鍵，在於（yú）重新（xīn）審（shěn）視（shì）自身（shēn）供應鏈體係（xì）或選擇能與用戶需求實時共振的協同夥伴，從（cóng）而在效率與體驗的博弈中（zhōng）建（jiàn）立可持續（xù）的護城河。

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