企（qǐ）業物流管理用哪種模式最適合自（zì）己，自營好還是外包好？

   2024年開始（shǐ），大的經濟環境預期不理想+供給側內卷的寒氣深度傳導到不同企業的甲乙方物（wù）流（liú）管理者（zhě）身上，降本增效成（chéng）了大家近期重（chóng）點研究、做好向上管理回（huí）複、領導團隊前行方向的緊迫任務。哪能（néng）短期降本，哪能長期（qī）降（jiàng）本，今（jīn）年怎麽降，明（míng）後年怎們降?既要服務維（wéi）持+又要安全（quán）少投訴+還要（yào）持續降本的管理運營壓（yā）力，讓很多管理者都思考模式是否該調整（zhěng）了，小打小鬧（nào）不解（jiě）決現在遇到的綜合問題。

  參照<企業管理-邏輯三角型-物（wù）流模（mó）型>，不同的企業分別有自己的目標&核心客戶+操（cāo）作貨物，客戶+覆蓋區域+貨物共同形（xíng）成了業務量的大盤，同一個（gè）領域+不同企業（yè）+不同發展階段會有明顯規模的差異，兩者交叉會帶來各個企業供（gòng）應鏈、物流管理的（de）現狀中出現不同層次的問題和需求。

  延伸到同（tóng）一家企（qǐ）業（yè）中，不同管理角色思考的問題也會有較（jiào）大的層次差異：

  管理層思（sī）考的是，供應（yīng）鏈/物流的（de）網絡模型（xíng）還有提服務、降本的空間嗎?外部先進經驗還有哪些模式創新可借鑒?客戶還有哪些隱（yǐn）性需求可被挖掘形成我有他無的壁壘競爭力;

  規劃層想的是，老板（bǎn）問我降本目標+規劃方案組合我該怎麽回複?倉網規劃、倉配（pèi）整體調整優化、倉內布局優化還有（yǒu）哪些機會點+邏輯說明有降（jiàng）本討論（lùn）價值呢（ne）?尋找供應商做硬件升級+外（wài）部資源整合有機（jī）會能提效降本嗎?

  運營層想的（de）是，軟件升級和策略怎麽升級通（tōng）過數字化管理實現識別浪費提效降本，如果降本需要將 基（jī）礎現場操作類業務外包我（wǒ）該怎麽評估優劣勢並執行落地?我該怎麽在降（jiàng）本大環境下繼續保持安全運營底線避免（miǎn）突然襲擊的事故呢?我（wǒ）還需要哪些材料（liào）整理去爭（zhēng）取企業資源支持我（wǒ）做管理（lǐ）降本（běn）體現業（yè）績呢?

  各層的職責和視野（yě）關注的點（diǎn）不同，但企業管理者的模式思考（kǎo）、規劃優化、運營落地執行（háng）都是（shì）建立（lì）在同一（yī）個業（yè）務（wù）操作底盤上的（de）。如果領導要求小明看看首页思考提服（fú）務降本，現（xiàn）有團隊能自主完成摸索規劃論證嗎?誰來量化目標+項目任務拆解+跟蹤，哪些自己做（zuò）/或外包（bāo）給誰?外（wài）包（bāo）的性價比能支持ROI核算嗎?

  這事看起來並不是（shì）單純的全自營或全外包那麽簡單。

  二、管（guǎn）理者關（guān）注（zhù）的供（gòng）應鏈網絡模型、物流（liú）模式、外（wài）部創新對標

  管理（lǐ）者都（dōu）要關注外部行業、競爭對手的創新模式、服務對標，確保企業在客戶認知裏服務不落後(內部指標好不等於有（yǒu）認知)，盡量影響客戶購買及決策心智是正（zhèng）向的;這是代表客戶做假設並對內部服務提要（yào）求，對（duì）假（jiǎ）定的服（fú）務目標然後進行定期（qī）檢視（shì），48小（xiǎo）時到貨率要大於Y%，貨（huò）損貨差率體驗要控製在X%以（yǐ）內，客戶收貨體（tǐ）驗差及投訴處（chù）理時長多久，售後（hòu）處理時長及（jí）滿（mǎn）意度對標怎麽樣，對手開（kāi）始卷更短的時間了小明看看首页要不要跟進?

  每個企業對客戶服務的特點都會形（xíng）成服務產品（pǐn），並通過各種宣傳渠道讓顧客了解、記住、認可;獲（huò）取企業的對外服務（wù）產品+內部（bù）服務關鍵KPI指標，也可（kě）以通過3PL訪談、個（gè）人（rén）顧客谘詢、招聘（pìn）溝通獲取信息，所以服務模式&結果其實就像冰山（shān）理論露出來的一（yī）樣是表象。

  這些表象就包含了（le）大家簡單理解中的供應鏈網絡模型、現有物流模（mó）式（shì），但是支撐這個模式能穩（wěn）定運作的效率體係，執行完成的成本結（jié）果卻隱藏在冰山之下，如果說組織設置、大的流程和部分人效數（shù）據還（hái）可以通過側麵（miàn）渠道打聽個大概，那麽成本結（jié）果和過程關鍵值，更是作為公司的商業機密（mì）被內部高權限雪藏。

  在這個背景下，管理者思考（kǎo）的網絡模型（xíng）及模式降本問題（tí），更像是對一（yī）個活生生的有機體進行一次全身體檢，在牽一發而動全（quán）身的局麵中，找到業務中的變與不變部分，指導接下來的管理動作小（xiǎo）步邊走（zǒu）邊驗證邊優化。要科學論（lùn）證、要（yào）貼合企業實際、也要有行動計劃;對於服務和成本而言，更多（duō）的是先達成服（fú）務約束，然後去尋找網絡、模型（xíng）的（de）多方案最（zuì）優解。

  例如（rú）：小明看看首页（men）當前的供應鏈網絡模（mó）型還有哪裏可優化改進?當前的庫存層（céng）級設置和倉運配費用之間（jiān）的總成本最優解該如何找到（dào）量化監控路徑?小明看看首页的庫存周轉率還能進（jìn）一步提升嗎?倉網規劃能否（fǒu）進一步支持下一步服務和降本要（yào）求?哪些（xiē）模塊+資源的物流外包能實現持續降本?驗證（zhèng）這些假設的項目ROI核算路徑自己能體係量化嗎?

  這些簡（jiǎn）單的開放型問題背後更多折射的是企業對（duì）自身服務、成本、效率三角型的最（zuì）優解反思，招聘合適的專家大牛入職主導、或者牽（qiān）頭對接外包專業服務結構體係梳理現狀、發現問題、解決問題，通過專業的事情專業的人幹，達成求解和管理共識後的決策，是業界比較通用的做法。當然也可以借助項目培養一（yī）下自己有潛力的規劃同學參（cān）與鑽研，項目交付後逐步轉為自己對模型做迭代梳理分析。

  三、規劃類關注的（de）倉網規劃/優化、選址（zhǐ）優化（huà）、倉內布（bù）局（jú）優化、創新設備工具（jù）優

  規劃（huá）類崗位偏向於對短期未來做（zuò）預測和資源準（zhǔn）備評（píng）估，建立采購供應商池並不斷提升深度和質量，將長時間的固定成本（běn）采購轉化為敏捷+線性的資源采購行為。

  優化類崗位偏向於對運營現狀做模（mó）式（shì）優化，資源重組，通過深度剖析鑽研業務+資源利用率（lǜ）的最優解去優中選（xuǎn）優實現提效降本。

  兩者（zhě）都是在做重要不（bú）緊急的事情，通過慢+持續+分階段驗證的方式穩妥分步達到降本目標，通過項目立項圈定資源和時（shí）間，通過（guò）項目推進實施、沉澱得失（shī）為標準化管理體（tǐ）係，不斷提升企業供應鏈、物（wù）流管理的整體實力盤(這是大老板內心（xīn）的底線能力)。

  落實到實際降本計劃中，首先得按（àn）照（zhào）企業（yè）成本的大頭（tóu）去尋找降本方（fāng）向，按照<逆向成本拆解圖>的方式（shì）去（qù）分析成本核心的管控要求及影響點（diǎn）(不是按財務科目類別分類)，聚焦可以調整的項目後開始（shǐ）業務需求梳（shū）理，盡（jìn）可（kě）能全麵、謹慎、中立（lì）的去搜集（jí）現場問題(利（lì）用率)、管理問題(模式及協同)，業務訴（sù）求、挖掘隱性需求，就像看病前全麵體（tǐ）驗一樣，輸出降本可能路徑、需（xū）求（qiú）手冊（cè）去升級決策降本目（mù）標。

  不同成本梳理帶出來的問題掛到<業務管理流程藍圖>中（zhōng），能夠更（gèng）加全麵的在某個模塊和領域（yù）集中（zhōng）優化相關的問題，避免多個項目重複對同一模（mó）塊反複施工修改;做完這（zhè）些，基本上可以根據需（xū）求+團隊能力，審視外包還是自營做了。外包和自營不是絕對的界限明確，可以是借助外包招（zhāo）采搞（gǎo）清楚技術（shù）邏輯轉自營，也可以通過外包+報價審視項目是否要做，ROI是否有吸引力。

  例如：目前（qián）的（de）倉庫到期換新倉（cāng）是否有整體成本節約?按照最新的曆史客戶地（dì）址數據+重心法測（cè）算最優的倉庫（kù）位置去重新做倉庫尋源，對倉庫內的貨架、功能區布（bù）局進行仿真測試以便尋求更高的利用率（lǜ）往後延緩擴倉時間，對接外部供應商和優（yōu）秀集成商去（qù）探（tàn）討倉庫能否升級為（wéi）密集庫+多穿的存儲形式（shì），發貨波次要求能否通過輸送線和設備升級達到整體提效降本呢，這些項目式的研究和探討，出於運營而高於運營，需要運營數據支（zhī）持驗證，需（xū）要對外尋源和方案討論，需要報價後做整體成本ROI分析。

  四、運營類崗關注的（de）現場（chǎng）業務服務外包（bāo）、流程/軟件/組織（zhī）協同（tóng）提效、安全（quán）底線

  運營崗位的核心是保障現狀運作穩定，發現業務、風險、數（shù）據、係統的問題並整理輸出，監控現場完成設（shè）定的KPI目標（biāo），拆（chāi）解（jiě）目（mù）標達成及影響點驅動（dòng）、輔助現場行動改善達標;對於快速理解問題、發現問題、解決問（wèn）題需要有自己的方法論和敏捷行動。

  運營除先（xiān）執行拿到結果外，反饋並體係整理有價值的問題(並不一定需要自己解決)是非常重（chóng）要的輸出。

  一個清晰、訴求明確（què）的（de）需求（qiú）痛點掛到<業務管理流程藍圖>上，是企（qǐ）業物（wù）流管（guǎn）理最的寶貴財富;<業務管理（lǐ）流（liú）程藍圖>是通過流程圖工（gōng）具體係呈現企業（yè）在計劃、調度、操作、執行、檢查、係統操作上的綜（zōng）合輸出，完全按企業自（zì）身現（xiàn）狀運作來（lái）做書麵+可視化+邏輯輸出，當你（nǐ）縱觀整個藍圖，某一個業務單位上掛滿了問（wèn）題和需求，會極大的減（jiǎn）少企業內部（bù）溝通成本（běn），通過可視化+清單數量的方式人工建立起（qǐ）一個量化的待辦隊列。

  企（qǐ）業實際經營中，用有限的資源解決最重要的問題（tí）永遠是管理（lǐ）的有（yǒu）效選擇;反饋了實現不了、沒有資源、排期顧（gù）不上、重視度不夠就導致的不反饋其實是管理優先級溝（gōu）通出了問題;直觀的暴露出來，隨著問題的解決優先級逐步提升（shēng），或者合適的時機借助項目打包外包給3PL解決才會真（zhēn）正的得到解決。

  整體或者（zhě）模塊的業務外包，是運營中經（jīng）常遇（yù）到的實際工作;運營客觀+書麵的評估意見對外（wài）包結果影響極大，無論是單純的人力外包、倉內所有模塊外（wài）包，倉運配整體外（wài）包，或（huò）者使用乙方3PL的信息係統，對工作量、外包細節需求和KPI考核、數據校驗和對接，事前說清楚還是3PL進來再磨合，對服務的輸出（chū）和甲乙雙方（fāng）合作關（guān）係建立（lì）維持都影響極大。

  站在保障服務輸（shū）出結果的條件下去整體（tǐ）評估現場操作（zuò）層、資源層的各種組合，做優劣勢分析+成本分類+目標設定的書麵輸出，形成SOW和（hé）KPI考核（hé）細則，在招標前輸出盡量細致的業務管理、操作要求，是招（zhāo）采技術標準的重中之重，盡量的提供給乙方工作量評估核算的依據;這個工作沒辦（bàn）法外包，也不能外（wài）包，反而是外包基礎業務之後，聚焦精（jīng）力（lì）要有計劃建設的工作（zuò）重點。

  外包（bāo）之前（qián）要建+立招（zhāo）采供應商池，運營兼崗負責需求+外部能力評估+分析（xī），走到3PL內部去提前審視查看自己業務藍圖部分的係（xì）統、流程、監控數據結果是否有（yǒu）體係，並做到按清（qīng）單打（dǎ）分;這（zhè）樣能極大的避免招采短期內看PPT單純議價（jià）引入供應商後磨（mó）合期（qī）的種種問題，提前把問題解決掉。

  運營工作外包屬於授權不授責，想清楚怎麽做的外包和基於管理目標的外包差異更大（dà），反映到甲方企業組織上更是成本差異巨大。

  五、總結

  企業物流管理選擇自營模式還是外包模式，很大（dà）程度上要看支撐操盤團（tuán）隊的能力和現有數據資產來（lái）定，模式選擇不（bú）止是要（yào）一個結果，更多的是在探索實現路徑和提升底盤能力;這需要管理者有（yǒu）意識的在經營、規劃優化、運營、現場操作多層有針對性的（de）搭建自己的人（rén）才分（fèn）層隊伍（wǔ）。

  人才建設先行會減少工作需要外包的量和（hé）比例，但從長久看（kàn）會幫（bāng）助企業（yè）識別核心和基礎，通過夯實底盤儲備好運營（yíng）數據的有效資產，是選擇模式升級最關鍵也最容易被忽視的基礎;無論谘詢公司和專家（jiā）暢談未來多麽美好，真正的實施路（lù）徑都藏在企業自身的運營問題和數據（jù）結果中;外包是（shì）為了解決問題或聚焦核心服務價值點，去謀全合作鏈中長期的（de）收益最大（dà）化。

  兩害相比取其輕，兩利相比擇其重，誰能達成目標性價比高，就誰來做吧。

  誰能幫你發（fā）現問題，誰（shuí）的（de）觀察更細致/本質，誰對問題分析的更透徹，會直接影（yǐng）響解決問題的路徑和外包需求（qiú）;對（duì）於（yú）甲方物（wù）流管（guǎn）理而言，挖掘需求+體係（xì）的多次溝通討論呈現出來，發現（xiàn）自己不關注/優先級排序要（yào）調整的盲區點，才（cái）是決策外包（bāo）過程最關鍵的點;當然理論上來講，上述（shù）所（suǒ）有過程都可以外包，外包給谘詢公司，引入（rù）專（zhuān）家谘（zī）詢診斷，甚至招聘專家入職企（qǐ）業後深度研（yán）究都是各種（zhǒng）形式的外包解決方式。

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