縮量時代，利潤怎麽（me）增長？-倉儲物流

01

  做銷量，也做利潤（rùn）有銷量的產（chǎn）品沒利潤，有利潤的產品沒銷量。此事（shì）古難全。廠家對經銷商（shāng）的抱怨往往是銷量增長問題，經銷商對廠家的抱怨卻是利潤問（wèn）題居多。經銷商完成了廠家的銷量目標，利潤卻（què）沒達到經（jīng）銷商的預期，甚至白幹了一年。經銷商接受不了。經銷商的盈利問題（tí），到底是經銷商（shāng）單邊（biān）問題還是（shì）廠商共同的問題?

  廠商博（bó）弈中有互相甩鍋，但一定是共同問（wèn）題。經銷商的利潤管理有個演變過程。早期（qī）的銷量管理等（děng）同於利潤管理，賣的越多利潤越多。這是利潤管理的直覺階段，靠老板本能和常識就（jiù）解決了。在這個階段，如果偶爾遇到某年經銷商利潤普遍偏低，廠家會對經（jīng）銷商進行利潤（rùn）補償。比如，年底增加幾個點返利（lì），或者承擔點市場費用。

  但是，基本沒有利潤（rùn）管（guǎn）理。但利潤問題很屌詭。規模小的時候賺（zuàn）錢，做大了卻賠錢了。這是廣泛存在的現象。因為全社會的盈虧平衡點提高（gāo）了。後來渠道費用（yòng）複雜化（huà），過大（dà）的渠道政（zhèng）策，造成了跨區域竄貨，嚴重影響渠道利潤。加上臨期品大量侵蝕利潤，經銷商利潤管理需要財務人（rén）員參與，經銷（xiāo）商利潤管理進入專業化階段，有的（de）大商每月要開財務分析會。

  現在內卷嚴（yán）重，銷量增長困難，費用剛（gāng）性化，從（cóng）銷量和費用中解決利潤問（wèn）題，普遍較難。因此，廠商博弈越購買方越厲害。那麽，就要從銷量和利潤之外發現影響經（jīng）銷商利潤的影響因素。這個階（jiē）段，利潤是（shì）設計出來，是戰略管理出來的。

  個別經（jīng）銷商的利潤問題，責任可能在經銷商自身;一個廠家經銷商普遍的利潤問（wèn）題，責任一定在廠家;各行業經銷商（shāng）麵臨的共同（tóng）問（wèn）題，解決方法（fǎ）在新（xīn）思維。解決經銷商的利潤問題，已經不是經銷商單邊能解決的了，要靠廠（chǎng）商共同設（shè）計（jì）、管理。

  02

  利潤是管理出（chū）來的

  廠（chǎng）家的目標多元，特別是大品牌，可以承受某個領域短期甚至長期的虧損。但是，經銷商是（shì）生意人，生（shēng）意人是典型的利潤導向，很難承受超過一年時間（jiān）的虧（kuī）損。當然，經銷商的利潤（rùn）管理難（nán）度很大，有下（xià）列幾個原因：

  一是經銷（xiāo）商在廠商博弈中，習慣性說“不賺錢”。“狼來了”說的（de）次數多了，廠家就麻木了。

  二是部分（fèn）經銷商缺乏係統的財務管理係統，所謂的“賠錢”沒有依據。

  三是經銷商的“品牌組合”是基本套路，拿大牌（pái）引流，拿白牌賺錢。反過（guò）來卻說“大牌不賺錢”，經銷商這種（zhǒng）戰術性虧損套路搞多了，廠家不認賬。

  四是中國（guó）的渠道流通，大品（pǐn）牌的價格透明（míng）度太高（gāo），經（jīng）銷商拿大牌賺錢，渠道控盤難度很大。

  五（wǔ）是經銷商的利潤是算出來的，不是管理出來（lái）的。等到算賬（zhàng）虧損時，已經晚了。廠家隻有補償一種方式了。

  眾生畏果（guǒ），菩（pú）薩畏因。

  盈虧是果，因是什麽（me）?大（dà）眾產品渠道“大（dà）水（shuǐ）漫灌”時（shí）期，盈虧的因果簡單明了（le）：有（yǒu）銷量就有利潤。但是，當沒有（yǒu）銷量也沒有利（lì）潤的（de）時候，利潤管理就不再（zài）簡單等同於銷量管理了。

  03

  利潤從何而來?

  20年（nián）前，深度分銷剛在中（zhōng）國推行時，我就提出過“營銷三部曲”，當時不少讀者印象深（shēn）刻。

  營銷三部曲是：單（dān）品突破，產品豐富(長尾產品)，產品結構。營銷三部曲，既是營銷本身（shēn）的進化與深化，也是利潤增長三部曲。對應（yīng）的（de）是（shì）三種贏（yíng）利模式：規模利潤，長尾利潤，結構利潤。

  這三種模式，說是廠家的利潤來源，還不（bú）如說是經銷商的利潤來源更確切（qiē）。因為廠（chǎng）家除上述（shù）三大來源外（wài），還有產業鏈利潤（rùn）。在內卷（juàn）嚴重的對抗（kàng）性競爭狀態（tài）下，任何單一（yī）的（de）盈（yíng）利（lì）模式都不可靠，競品都有幹擾措施。但是，如果（guǒ）三種贏利（lì）模（mó）式成為一種穩定的利潤結構，相互支撐，就完全不同了。

      某一種贏利模式受影響（xiǎng）時，另外兩種贏利模式可以相互響應。

  某一階段，或許某種贏（yíng）利模式是主流，另一個階段，可能另一種贏利模式（shì）成為主流。縮量時代，用規模賺錢的路已經堵死，那麽，就需要開辟新的（de）利潤途徑。經銷商從做（zuò）銷量到做產品豐富度(大量（liàng）長尾產品)，到做產品結構。銷量與利潤共享，就有解決（jué）辦法了（le）。當然，同時做到上述三點非常困難。正因為困難，大家做不到，做到了（le）才（cái）賺錢。

  賺錢的能力，實際上是能力（lì）的稀缺性決定的。本文再次梳理一下營銷三部曲，以及背後隱含的利潤模式。

  04

  單品突破，規模利潤

  規（guī）模利潤（rùn）這個概念很好理解（jiě），但（dàn）很難理解透徹。

  規模做大了，分攤固定費用。增量產生（shēng）的（de）毛利就是淨利。這是規模利潤（rùn）的邏（luó）輯。

  但是，企業規模的發動機是（shì）什麽（me）?是大單（dān）品。一（yī）個企業要想做大規模，首先要做大單品。做大單品，不是隻做一個單品，而（ér）是把資源集中投入在一個單（dān）品上，從而起到帶著作（zuò）用。比如，康師傅的（de）厲害，就是有“紅燒牛肉麵”這個大單品，一個（gè）大（dà）單品的銷量就相當於第二名的總量。這是行業老大的壓倉石。

  統一的品牌力很厲害，但在2008年之前沒有大（dà）單品，銷量始終難（nán）做起來。後來，做成功了“老壇酸菜”這個大單品，才帶動了統一方便麵係列（liè）產品的銷售。

  很多人有個錯覺，品牌是抽象的。其（qí）實，大單品才是品牌的載體，如果（guǒ）消費（fèi）者想到品牌，卻想不起大單品，那麽，品牌很難帶動銷量增長。在（zài）《中國式（shì）營銷》中，我與金煥（huàn）民老師（shī）把（bǎ）品牌演進圖譜總（zǒng）結為：聲譽（yù）產品→產品聲譽→品牌聲譽→企業聲譽。聲譽產品，就是（shì）能夠產生（shēng）品牌力的大單品。

  當企業做成功多個大單品，就具備了產品聲（shēng）譽，並且產品聲譽可以變為品（pǐn）牌聲譽。乳製品行業龍頭（tóu）有個慣例。一款大單品，不能形成100億的銷量，就應該重新（xīn）培育新的大單品。伊利的（de）厲（lì）害，就在於它有幾款200億、100億的超級大單品。蒙牛也是如此邏輯。大單品產生在主流價格帶。

  但是（shì），主流價格帶（dài）是不斷變化的，所以（yǐ），企業的大（dà）單品也是在不斷變化的。大單品從哪裏來?從市場（chǎng）實踐中賽馬，“見苗澆水”。比如，“老（lǎo）壇酸菜”之所以被統一選成（chéng）了大單品，就（jiù）是在市場中自然冒頭了，在沒有政策支（zhī）持的情況下，成為銷量前三（sān）名。一旦被選為大單（dān）品（pǐn），所有政策“力出一孔”，做成（chéng）全國性（xìng）大單品（pǐn）就（jiù）不會犯錯。

  05

  長尾產（chǎn）品，長尾利潤關注大單品的企業多，關注長尾（wěi）產品的不多，甚至有人認為長尾是中小企業聚集之地。恰恰相反，大品牌贏利的隱蔽性，就在長尾利潤。產品（pǐn）豐富，對應的贏利模式是“長尾利潤”。什麽是長尾利潤?首先，長（zhǎng）尾就是一堆銷量（liàng）不大，競品不關注的產品。但是，銷量不大，不代表總量不大。

  隻要長尾足夠豐富，總量（liàng）還是很大的。這就是產品豐富的好處。有了大單品，為什麽需要長（zhǎng）尾產品呢?這是因為大單品存在悖論。一旦成為大單品，也就成為競品（pǐn）的“標靶”，競品總是以大單品作為打壓（yā）對象。比如，出品相似的產品，價格幹擾，政策幹擾。這種幹擾有好處（chù），比如，有“抬轎”的作（zuò）用（yòng），越發顯得大單（dān）品的影響力大了。

  但副作用也明顯，就是頻繁應對競品幹擾，利潤在此過（guò）程中流失了。競品的（de）幹擾，無論是否應對，競品總有收獲。如果不（bú）應對，那麽，競品成功了;如果出招（zhāo）應對，那麽（me），即使競品不成功，也起到了“以小博大”的效果。因此，當大單品成（chéng）功後，廠家和經銷商（shāng）要做的工作，就（jiù）是（shì）增加長尾產品的比例，降低大單品的比（bǐ）例。

  銷量越分散，競品（pǐn）應對越困難。長尾產品的價值，一是因為每款產品銷（xiāo）量不大，隱蔽性好，競品不會幹擾，從而贏利穩定，利潤有保（bǎo）障;二是長尾產（chǎn）品足夠多，競品找不到“標靶”，打壓任（rèn）何一款（kuǎn）長尾產品的價值都（dōu）不大，從而市（shì）場影響（xiǎng）不佳（jiā）。產（chǎn）品怎麽豐富呢?圍繞（rào）大單品豐富。既借大單品（pǐn）的光，也與大單品有區別。

  但是，在長尾產（chǎn）品中要（yào）特別注（zhù）意一種現象，就是廠（chǎng）家在長（zhǎng）尾產品足夠多，但每個市場卻不多。企業需要的長尾產品，一是每個市場的長尾足夠長;二是長尾產品占比大致（zhì）一定份額。大單品怎麽與長尾產品在營銷上呼應?在競爭最激烈（liè）時，一定要運用大單品，快速響應，哪怕損失利（lì）潤也要保（bǎo）銷量;在正常（cháng）狀態下，一定要在長尾產品上下功夫，積（jī）攢足夠的利潤源，保證在（zài）關鍵時刻，沒有大（dà）單品的利潤（rùn）也有利潤來源。如果沒有足夠比例（lì）的長尾產品，一（yī）定會（huì）在競爭激烈時，發生大單品獨木難支的現象。前麵（miàn）提到過，長尾利潤有很強的隱蔽性、穩定性。

  這正是長尾利潤不受關注，且競品無（wú）招決定的。

  06

  產品升級，結構利潤任何時候都有結構，結構就是價格帶的寬（kuān）度。如果把產品結構分為低中高三檔（dàng）的話，低端是防火牆。哪怕是（shì）大品牌，也經常在低端（duān）上（shàng）搞“無價無貨”的低端結構，就是要把價格防火牆築牢。低（dī）端（duān）的另一個價值是（shì）打（dǎ）通渠道，分攤費用，養住人員。中檔(大眾)產生規模，規模（mó）產生利潤。這是大家熟（shú）悉的概念，在此（cǐ）不多講。高檔產生形象，而且（qiě）今（jīn）天的高檔就是明天的大眾。所以，高檔也是戰略布局。統一（yī）推出老壇酸菜時，同時推出另一款（kuǎn）高檔產品“湯達人”。競品也推（tuī）出了同類型產品，但是，湯達人並沒有上量，但是在2016年爆發（fā）了。現在（zài），湯達（dá）人也隻算是大眾產品了（le）。

  記得在某（mǒu）頭部快銷（xiāo）品任職時，老板給銷售提（tí）出兩個指標：一是銷售增長率，每年（nián）30%;二是（shì）結構調整率，每年5%的(高端)結構調整。結構利（lì）潤最大的問題是，用（yòng）大眾產品（pǐn）的利潤（rùn）率做高端產品。不敢加價，頻（pín）繁促銷，搞（gǎo）鋪貨率。最（zuì）後形成既無銷量也無利潤的現（xiàn）象。

  07

  利潤模式，廠商共（gòng）享

  2013年之前，大單品模式（shì）幾乎支撐了多數企（qǐ）業。

  因為在2013年（nián）至2016年快消品行業總量封頂之前，銷量一直處於增長狀態（tài）。每一輪銷量增長所產生的費用，都會被銷量增長（zhǎng）攤薄。所以，即使毛利下降，利潤仍然是增長的（de）。

  在上述環境（jìng）下，通過大單品做大規模形成利潤，不（bú）存在障礙。

  當然，也讓部分企業上癮，形成了對大單品（pǐn）的依賴。當規模利潤無法持續時，還對規模利潤模式幸存指望（wàng）。這是最近幾年（nián）存在的問題。2016年後，相當多的企業醒悟了，堅決做結（jié）構。現（xiàn）在隻要是結（jié）構（gòu）利潤為（wéi）主的企（qǐ）業（yè），廠商利潤都比較好。環境變化產生的問題，需要體（tǐ）製（zhì）性解決方案。

  中國渠道的（de）廠家管（guǎn）理的延伸，個別經銷商的問題，可能根（gēn）源在經（jīng）銷商。經銷商整體（tǐ）的問（wèn）題，根源在廠家。廠家的贏利模式，除上述三大贏利模式外，還有供應鏈贏利模式，而且供應鏈贏利模式還可能是利潤（rùn）的主要來源。總之，廠（chǎng）家的利潤源比較多。如果經銷商（shāng）隻有單一（yī）的大單品贏利模式的話，廠家關係一定問（wèn）題頻出。因（yīn）此，廠家主導經銷商的贏利（lì）模式（shì），一定是大廠（chǎng）要考慮的問題。廠（chǎng）家的（de）贏利（lì）模式怎麽傳（chuán）遞到經銷商?一定通過業務銷售隊伍體係。因此，廠家對業務員的考核，也要考慮這方麵的因素。

  近幾年，優秀的經銷商對利潤的關注度比較高，經銷商對業務員的考核中，利潤占比越來越高。有的占比高達一半。對於廠家來說，經銷商考核業務員利潤，既是好事，也可能對廠家（jiā）不利。說是好事，經銷商終（zhōng）於自主考慮（lǜ）利潤了。說（shuō）是不利，經銷商業（yè）務員的利潤導向（xiàng），不一定對廠（chǎng）家（jiā）有利。

  08

  利（lì）潤的布局

  20年前，有銷（xiāo）量就（jiù）有（yǒu）利潤。因此，不論企業大小，利潤都還不錯。因而，多數隻考慮銷量（liàng），不考慮利潤結（jié）構。

  我當時提（tí）出銷（xiāo）量三（sān）大來源，以及三大來源相對應的工作，就是希（xī）望廠家提前布局。所謂布局，就是以終為（wéi）始，遲早要做的事，提前做，順帶（dài）做。在不重要的時候，在大家都不重視的時候，不花代價，少花代價。任（rèn）何一件事情的成（chéng）功，離不開兩大資源：一是人力和資金的投入;

  二是時間資源。提前布局（jú），順帶做。這是對時間資源的利用。

  隻有提前做，才容（róng）易順帶做。等到迫切需要（yào）的時候，隻能短期內投入大量（liàng）人力、資源專門做。戰略與戰術的關係，在利（lì）潤（rùn）模式布局上也能夠體現。一是以終為始，提前布局;二是戰術的積累成戰略（luè）。經（jīng）銷商的利潤問題，似乎是經（jīng）銷商的問題（tí）。但是，在中國渠道環境（jìng）下，也是廠家的（de）利潤管理問題。

  因為（wéi）中國渠道，其實是廠家管理的延伸。越是大品牌越是如此。利潤管理，有一個時間段就是銷量管理問（wèn）題，特別是在大眾產品銷量快速（sù）增長階段（duàn）。把銷（xiāo）量（liàng）管理等同於利潤管理，造成了廠家忽視經銷商利潤管理（lǐ）的（de）傾向。更何況（kuàng），很（hěn）多經銷商財務體係（xì）不健全（quán），利潤管理無從下手。過去，廠家與經銷商普遍屢有在利潤（rùn）上產生矛盾的時候，往（wǎng）往以廠家普遍“讓利”，或承擔費用的方式解決。

  但是（shì），近幾（jǐ）年由於大眾產品（pǐn）銷量封頂而形成（chéng）的利潤萎縮，大眾產品嚴（yán）重的內卷贏（yíng）利變得困難時（shí）有銷量無利潤，或銷量增長利潤下降成為常態時，讓廠家（jiā）對經銷商利潤管理成（chéng）為一個課題。

  廠家與經銷商在利潤上有差別，廠家的目（mù）標多元，經銷商就是典型的（de）利潤導向，連續二三（sān）年不賺錢，經銷商肯定（dìng）不幹。廠家對經銷商的利潤管理，要從三方麵入手：一是經銷商利潤從何而來?這裏隻講開源，不講節流問（wèn）題;二是廠（chǎng）家如何管理（lǐ）經銷商利潤;三是新利潤模式如何提前布局的問題。

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