縮量時（shí）代，利（lì）潤（rùn）怎麽增長？-倉儲物流

01

  做（zuò）銷量，也做利潤有銷量的產品（pǐn）沒利潤，有利（lì）潤的產品沒銷量。此事古難全。廠家對（duì）經（jīng）銷商的抱怨往往是銷量增長問題，經銷商對廠家（jiā）的抱怨卻是利潤問題居多。經銷商完成了廠家的銷量（liàng）目標，利潤卻沒達到經銷商（shāng）的預期，甚至白幹了一年。經銷商接受不（bú）了。經銷商的盈利問題，到底是經銷商單邊問題還是廠商共同的問題?

  廠商博弈中有互相甩鍋，但一定是共同問題。經銷商的利潤管理有個（gè）演變過程。早期的銷量管理等同於利潤管（guǎn）理，賣的（de）越多利潤越多。這是利潤管理的（de）直覺階段，靠老板本能（néng）和常識就解決了。在這個階段，如果（guǒ）偶爾遇到某年經（jīng）銷商利潤普（pǔ）遍偏（piān）低，廠家（jiā）會（huì）對經銷商進行利潤（rùn）補償。比（bǐ）如，年底增加幾個點返利，或（huò）者（zhě）承擔（dān）點市場費用。

  但是，基本沒有利潤管理。但利潤問題很屌（diǎo）詭。規模小的時候賺錢，做大了卻賠錢了。這是廣泛存在的現（xiàn）象。因為全社會的盈（yíng）虧平衡點提高了。後來（lái）渠道費用複雜化，過大的渠道政策（cè），造成了跨區域竄貨（huò），嚴重影響（xiǎng）渠道利潤。加上臨期品（pǐn）大量侵蝕利潤，經銷商利潤管理（lǐ）需要財務人員參與，經銷商利（lì）潤管理進入專業化階段，有的大商每月要開財務分析會。

  現在內卷嚴重（chóng），銷量增長困（kùn）難，費用剛性化，從銷量和費用中解決利潤問題，普（pǔ）遍較難。因此，廠商博弈越購買方越厲害。那（nà）麽（me），就要從銷量和利潤之外發現影響經銷商（shāng）利潤的影響（xiǎng）因（yīn）素。這（zhè）個階段，利（lì）潤是設計出來，是戰略管理出來的。

  個別經銷商的利潤問題，責任可能在經銷商自身;一（yī）個廠家經銷商普遍的利潤問題，責任一定在廠家;各行業經銷商麵臨的共同問題，解決方（fāng）法在新思維。解決經銷商的利潤問題，已經不是經銷商單邊能解決的了，要靠廠商共同設計、管理。

  02

  利潤（rùn）是管理出來的

  廠家的目標多元，特別是大品牌，可以承受（shòu）某個領域短期甚至長期的虧（kuī）損（sǔn）。但是，經銷商是生意人，生意人是典型的利潤導（dǎo）向，很難承（chéng）受超（chāo）過一年時間的虧損。當然，經銷商的利潤管理難度很大，有下列幾個原因：

  一是經銷商在廠商博弈中，習慣性說“不賺錢（qián）”。“狼來了”說的次數多了，廠家就麻木（mù）了。

  二是部分經銷商缺乏係統的財務管理係統，所謂的（de）“賠錢”沒（méi）有依據。

  三是經銷商的“品牌組合”是基本套路，拿大（dà）牌引流，拿白牌賺錢。反（fǎn）過來卻說“大（dà）牌不（bú）賺錢”，經銷商這種戰術性虧損套路搞多了，廠家不認賬。

  四是中國的渠道流通，大品牌的價格透明度太高，經銷（xiāo）商拿大牌賺錢，渠道控盤難度很大。

  五（wǔ）是經銷商的利潤是算出來的，不是管（guǎn）理出來的。等到算賬虧（kuī）損時，已經晚了。廠家隻（zhī）有補償一種方式了。

  眾生畏果（guǒ），菩薩畏因。

  盈虧（kuī）是果，因是什麽?大眾產品渠道“大水（shuǐ）漫灌”時期（qī），盈虧的因果簡單明了：有（yǒu）銷量（liàng）就有利潤。但是，當沒有銷量也沒有利潤的時（shí）候，利（lì）潤管理就不再簡（jiǎn）單等同於銷量（liàng）管理了。

  03

  利潤從（cóng）何而來?

  20年前，深度分銷剛在（zài）中國推行時，我就提（tí）出過“營銷三部曲”，當（dāng）時不少讀者印象深刻。

  營銷三部曲是：單品突破，產品豐富(長尾產（chǎn）品)，產品結（jié）構。營銷三部曲，既是營銷本身的進化與深化，也是（shì）利潤增（zēng）長（zhǎng）三部曲。對應的是三種贏（yíng）利（lì）模式：規模利潤，長尾利潤，結構利潤。

  這三種模式，說是（shì）廠家的利潤（rùn）來源，還不如說是經銷商的利潤來源更確切。因為廠家除上述三大來源外，還有產業鏈利潤。在內卷嚴重的對抗性競爭狀態下，任何單一的盈（yíng）利模式都不可靠，競品都有幹擾（rǎo）措施。但是，如果三種贏利模式成為一種穩（wěn）定的利潤結構，相（xiàng）互支撐，就完全不（bú）同了。

      某一種贏利模式受影響時，另外兩（liǎng）種贏利模式可（kě）以相互響應。

  某一階段，或許某（mǒu）種贏利模式（shì）是主流，另一個（gè）階段（duàn），可（kě）能另一種贏利模式成（chéng）為主（zhǔ）流。縮量時代，用規模賺錢的路已經堵死，那麽，就需要開辟新的利潤途徑。經銷商從做銷量（liàng）到做產品豐富度(大量長尾產品)，到（dào）做產（chǎn）品結構。銷量與利潤共享，就有（yǒu）解決辦法了。當然，同時做到（dào）上述三點非（fēi）常困難。正因為困難，大家做不到（dào），做到了（le）才賺錢。

  賺錢（qián）的能力，實際上是能力的稀缺性決定的。本（běn）文再次梳理一下營銷（xiāo）三部曲，以及背後隱含的（de）利潤（rùn）模式。

  04

  單品突破，規模利潤

  規模（mó）利（lì）潤（rùn）這個概念很好理（lǐ）解，但（dàn）很難理解透徹。

  規模做大了，分攤固定費用（yòng）。增量產生的毛利就是淨利。這（zhè）是規模利潤（rùn）的邏輯。

  但是，企業（yè）規模的發動機是什麽?是（shì）大單品。一個企業要想做大（dà）規模，首先要做大單品。做大單品（pǐn），不是隻做一個單品，而是把資源集中投入在一個單品上，從而起到帶著作用。比如，康師傅的厲害，就是有“紅燒牛肉麵”這個大單品，一個大單品的銷量就相當於第二名的總（zǒng）量。這是行業老大的壓倉石。

  統一的品（pǐn）牌力很厲害，但在2008年之前沒（méi）有大單品，銷量始終難做起來。後來，做成功了“老壇酸菜”這個大單品，才帶動了統一方便（biàn）麵係（xì）列產品的銷售。

  很多人有個錯覺，品牌是抽象（xiàng）的（de）。其實，大單（dān）品才是（shì）品（pǐn）牌的載體，如果消費（fèi）者想到品牌，卻想不起（qǐ）大（dà）單品（pǐn），那麽，品牌（pái）很難帶（dài）動銷量增長。在《中國式營銷》中，我與金煥民老師把品牌演進圖譜總結為（wéi）：聲譽產品→產品聲譽→品牌聲譽→企業（yè）聲譽。聲譽產品（pǐn），就是能夠產生品牌力的大單品。

  當企業做成功多（duō）個大（dà）單品，就具備了產品聲譽（yù），並且產（chǎn）品聲譽可以變為品牌聲譽。乳製品行業龍頭有個慣例。一款（kuǎn）大單品，不能形成100億的銷量，就應該重新培育新的大單品。伊利的厲害，就在於它有幾（jǐ）款200億、100億的超級大單品。蒙牛也是如（rú）此邏輯（jí）。大單品產生在主（zhǔ）流價格帶。

  但（dàn）是，主流價格帶是不斷變化的，所以，企業的大單品也是在不斷變化的。大（dà）單品從（cóng）哪裏來?從市場實踐中賽馬，“見苗澆水”。比（bǐ）如，“老壇酸菜”之所以被（bèi）統一選成了大（dà）單品，就是在市場中自然冒頭了，在沒有政策支持的情（qíng）況下，成為銷量前三名。一旦被選為大單品，所有（yǒu）政策（cè）“力出一孔”，做成全國性大單品就不會犯錯。

  05

  長尾產品，長尾利潤關注大單品（pǐn）的企業多，關注長尾產（chǎn）品（pǐn）的不多，甚至有人認為長（zhǎng）尾是中小企業聚集（jí）之地。恰恰（qià）相反，大品牌贏利的隱（yǐn）蔽性，就在長尾利潤。產（chǎn）品豐富，對應（yīng）的贏利模式是“長尾利潤”。什麽是長尾利潤（rùn）?首先，長尾就是一堆銷量不大，競品不關注的產品。但是，銷量不大（dà），不代表總量不大（dà）。

  隻要長尾足夠豐富，總量（liàng）還（hái）是很大的。這就是產品豐富的好處。有了大單品，為什麽需要長尾產品呢?這是因為大單品存在悖論。一旦成為大單品，也就成為競（jìng）品的“標靶”，競（jìng）品總（zǒng）是以大單品（pǐn）作為打壓對象。比如，出品相似的產品，價格幹擾，政策（cè）幹擾（rǎo）。這（zhè）種幹擾有好處，比如，有“抬轎”的作用，越發顯得大單品的影響力大了。

  但副作用也明（míng）顯，就是頻繁應對競品（pǐn）幹擾，利潤在此過程中流（liú）失了。競品的（de）幹（gàn）擾，無（wú）論是否應對（duì），競品總（zǒng）有收獲。如果不應對，那麽，競（jìng）品成功了;如果出招應對，那麽（me），即使競品不成功，也起到了“以（yǐ）小博（bó）大”的效果。因此，當（dāng）大單品成功後，廠家和經銷商要做的工作（zuò），就是增加長尾產品的比例，降低大單品的比例。

  銷量越分（fèn）散，競品（pǐn）應對越困難。長尾產品（pǐn）的價值，一是因為每款產品銷量不大，隱（yǐn）蔽（bì）性好，競品（pǐn）不會幹擾，從（cóng）而贏利穩定，利潤有保障;二（èr）是長尾產品足夠多，競品找不到“標靶（bǎ）”，打壓任何一款長尾產品（pǐn）的價值都不（bú）大（dà），從而市場影響不佳。產品怎麽豐富呢?圍繞大單品豐富。既借大單品的光，也與大單品有區別。

  但是，在長尾產（chǎn）品中要特別（bié）注意一種現象，就是（shì）廠家在長尾產品足夠多，但每個（gè）市場卻不多。企業需要（yào）的長尾產品，一是每個市場的長尾（wěi）足夠長（zhǎng）;二是長（zhǎng）尾產（chǎn）品占比大致一定份額。大單品怎麽與長尾產品在營銷上呼應?在競爭最激烈時，一定要運用（yòng）大單品，快速響應，哪怕損失利潤也要保銷量;在正常狀態下，一定要在長尾產品上下功（gōng）夫，積（jī）攢足夠（gòu）的利潤源，保證（zhèng）在關鍵時刻，沒有大單品的利潤也有利潤來源。如果沒有足夠比例的長尾產品（pǐn），一定會在競爭激烈時，發生大單品獨木難支（zhī）的現象。前麵提到過，長尾利潤有很（hěn）強的隱（yǐn）蔽性、穩定性。

  這正（zhèng）是長（zhǎng）尾利潤不受關注，且競品無（wú）招決定的。

  06

  產品升級，結構利潤任（rèn）何時候都有結構，結構就是（shì）價格帶的（de）寬度。如果（guǒ）把產品結構分為低中高三檔的話，低端是（shì）防火牆。哪怕是大品牌，也經常在（zài）低端上搞（gǎo）“無價無貨”的低端結構，就是要把價格防（fáng）火牆築（zhù）牢。低端的另一個價值是打通（tōng）渠道，分攤費用，養住人員。中檔(大眾)產（chǎn）生規模，規模產生利潤。這是大家熟悉的概念，在此不多（duō）講。高檔產生形象，而且今天（tiān）的高檔就是明天的大眾。所以，高檔（dàng）也是戰略布局。統一（yī）推出老壇酸菜時，同時推出另一（yī）款高檔產（chǎn）品“湯達（dá）人”。競品也推出了同類型產品，但是，湯達人並（bìng）沒有上量，但是在2016年爆發（fā）了。現在，湯達人也隻算是大眾產品了。

  記得（dé）在某頭部快銷品任職（zhí）時，老板給銷售提出兩個指標：一（yī）是銷售增長率，每年30%;二是（shì）結構調整率，每年5%的(高端)結構調整。結構利（lì）潤最大的（de）問題是（shì），用大眾產品的（de）利潤率做高端產品。不敢加價，頻繁促銷，搞鋪貨率。最後形成既無銷量也無利潤的現象。

  07

  利潤模式，廠商共（gòng）享

  2013年之前，大單品模式幾乎（hū）支撐了多數企業。

  因為（wéi）在2013年至2016年快消品行業總量封頂之前，銷（xiāo）量一直處於增長狀態。每一輪銷量增長所產生的費用，都會被銷量增長攤薄。所（suǒ）以，即使毛（máo）利（lì）下降，利潤仍然（rán）是增長的（de）。

  在上述（shù）環境下，通過大單品做大規模形成利潤（rùn），不存在障礙。

  當然，也讓（ràng）部分企業上（shàng）癮，形（xíng）成了（le）對大單品的依（yī）賴。當規模利潤（rùn）無法持續時，還對規模利潤模式幸存指望。這是（shì）最近幾年（nián）存（cún）在的問（wèn）題。2016年（nián）後，相當多的企（qǐ）業醒悟了，堅決做結構。現在隻（zhī）要是結構利潤為主的企業，廠商利潤都比較好。環境變化產生的問題，需（xū）要體製性解決方案。

  中國渠道的廠家管（guǎn）理的延伸，個別經銷商的問題，可能根源在經（jīng）銷商。經銷商整體的問題，根源在廠家。廠（chǎng）家（jiā）的贏利模式（shì），除上述三大贏利模式外，還（hái）有供應鏈贏利模式，而且供應鏈贏利模式還可（kě）能是（shì）利潤（rùn）的主要來源（yuán）。總之，廠家的利潤（rùn）源比較多。如（rú）果經銷商隻有單一的大單品贏利模式的話（huà），廠（chǎng）家關係一定問題頻出。因此，廠家（jiā）主（zhǔ）導經銷（xiāo）商的贏利模式，一定是大廠要考慮的問題。廠家的贏利模（mó）式怎麽（me）傳遞到經銷商?一定通過業務銷售（shòu）隊伍體係。因此，廠家對業務員的（de）考核，也要考慮這方麵的因素。

  近幾年（nián），優（yōu）秀的經銷商對（duì）利潤的關注度（dù）比較高，經銷商對業務員的考核中，利潤占比越來越高。有的占（zhàn）比高達一半。對於廠家來說，經銷商考核業務員利潤（rùn），既是好事，也（yě）可能對廠家不利。說（shuō）是好事，經銷商終於自主考慮利潤了。說是不利，經銷商（shāng）業務員的利潤（rùn）導向，不一定對廠家有利。

  08

  利潤的布局

  20年前，有銷量就（jiù）有利潤。因（yīn）此，不論企業大小，利潤都還不（bú）錯。因而，多數隻（zhī）考慮銷量，不考慮利潤結構。

  我當時提出（chū）銷量三大來源，以及三大來源相對應的工作，就是希望廠家提前布局。所謂布局，就是以終為始，遲早要做的事（shì），提前（qián）做，順帶做（zuò）。在不重（chóng）要的時候，在大家都不重視的時候，不花代價，少花代價。任何一件事情的成功，離不開兩大資源：一是人力（lì）和（hé）資金的投入;

  二是時間資源。提前布局，順帶做。這是對時間（jiān）資源的利用。

  隻有提（tí）前做，才容易順帶做（zuò）。等到（dào）迫切需要的時候，隻能短（duǎn）期（qī）內投（tóu）入（rù）大量人力、資源專門做。戰略與戰術的關係，在利潤模式布局上也能夠體現。一是以終（zhōng）為始，提前布局;二是戰術的積（jī）累成戰略。經銷商的（de）利潤問題，似乎是經銷商的問題。但是，在中國渠（qú）道環境下，也是廠家的利（lì）潤（rùn）管理問題。

  因為中國渠道，其實是廠家管理的延伸。越是大品牌越是如此。利潤（rùn）管理，有一個時間段就是銷量管理問題，特別是在大眾（zhòng）產品銷量快速增長階段。把銷（xiāo）量管理等同於利潤管理，造成了廠家忽視經銷商利潤管理的（de）傾向。更何（hé）況，很多經銷商財務體係不健全，利潤管理無（wú）從下手。過去，廠家（jiā）與經銷商普遍屢（lǚ）有（yǒu）在（zài）利潤上產生矛盾的時候，往往以廠家普遍“讓利”，或承擔費（fèi）用的方式解決。

  但（dàn）是，近幾年由於大眾（zhòng）產品銷量（liàng）封頂而形成的利潤萎縮，大眾產品嚴重的內卷贏利變得困難時有銷量無利潤，或銷量增長利潤下降成為常（cháng）態時，讓廠家對經銷商利潤管理成為一個課題。

  廠家與經銷商在利潤上有差別，廠家的（de）目標多元，經銷商就是典型的利（lì）潤導向，連續二三年（nián）不賺（zuàn）錢，經銷商（shāng）肯定不幹。廠家對經銷商的利潤（rùn）管理，要從三方麵入手：一是經銷商利潤從（cóng）何而來?這（zhè）裏（lǐ）隻講開源，不講節流問題;二是廠家如何管理經銷商利潤;三是新利潤（rùn）模式如何提前布局的問題。

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